Основные этапы построения системы управления финансами iTeam
Опубликовано: 17.09.2017
По материалам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»
Финансовый директор, приходя на новое предприятие, нередко сталкивается с тем, что система управления финансами отсутствует или неэффективна. В такой ситуации необходимо решить, с чего следует начать и в какой последовательности действовать в дальнейшем. Участники «круглого стола» в ходе дискуссии смогли сформулировать собственный алгоритм создания системы управления финансами.
Представляем участников «круглого стола»:
Диляра Басырова , главный специалист по МСФО АК «АЛРОСА»; Дмитрий Васюков , финансовый директор ООО «Традиции качества»; Алексей Данильченко , заместитель генерального директора по финансам и инвестиционным проектам ЗАО -ИД «Комсомольская правда»; Дмитрий Кравченко , финансовый директор ООО «Реил Континент»; Софья Морозова , ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»; Дмитрий Письменный , финансовый директор ООО «Агропроминвест»; Павел Хитров , финансовый директор ООО «Сталепромышленная компания-М».С чего начать
Финансовому директору, пришедшему в новую компанию, в первую очередь необходимо выяснить ожидания владельцев бизнеса и генерального директора, изучить специфику бизнеса и финансовое положение компании. Не исключено, что в первые дни работы на новом месте придется пересмотреть организационную структуру предприятия, а также определить функции и полномочия финансово-экономической службы.
Павел Хитров: -Когда я пришел в ООО «Сталепромышленная компания-М», финансовая служба состояла из единственного финансового менеджера. Он отслеживал оплату по выставленным компании счетам и представлял эту информацию генеральному директору. Очевидно, что в такой ситуации топ-менеджмент не располагал всеми необходимыми сведениями о реальном финансовом положении компании. Анализ данных бухгалтерского учета показал, что объем дебиторской задолженности в отдельные месяцы превышал выручку компании; темпы роста расходов превышали рост маржинальной прибыли, на статью «Прочие расходы» приходилось около 20% всех затрат компании, причем расшифровка расходов отсутствовала. После нескольких совещаний с генеральным директором было решено, что управление ликвидностью, контроль затрат и рентабельности - это те основные задачи, которые должны находиться в компетенции финансового директора и подчиненного ему подразделения.